沉到一线取“真经”

来源:本站原创 作者:许月霞 王宣  时间:2020-08-28 【字体:

近年来,随着企业“爬坡式”加速发展,越来越多的年轻人被委以重任,走上项目经理岗位,十四局房桥公司住宅产业化分公司的于华英就是其中一位。从总部一名物资设备部长“转型”为分公司经理,从刚担任“项目经理”时的千头万绪、慌乱不安到一年后的运筹帷幄、信心十足,于华英是如何快速转变角色,掌握项目管理“精髓”的?

到最一线寻找答案

有句话说:如果你的照片拍得不够好,那说明你离得不够近。于华英对此有自己的独特理解:如果你对项目管理摸不着头脑,那表示你对一线还不够了解。

2019年6月,于华英临危受命,从设备物资部部长调任到总部最大生产单位——住宅产业化分公司,任项目经理。机遇和压力同时袭来,面对从未有过的角色转换,他一头雾水,内心打鼓。

“领导对我说,先去现场看”,于华英听取了建议,没有着急去做什么,而是闭上嘴巴睁开眼睛用心“看”。半个月的时间,他在11个生产区域到处溜达,从安全质量到文明施工,从人员状态到生产管控,不放过一处死角,不落下一个员工。然后,于华英给自己定下第一个目标——必须让现场具备随时迎检条件。

作为AG8游戏大厅登录旗下第一个装配式构件生产基地,分公司迎检任务繁重,且每次迎检都以停工准备为代价。主车间一进门就是钢筋加工区,各车间领料车辆时有“拥堵”,再加上配件多、钢筋种类多,现场很是杂乱。为从根源解决问题,于华英推行“6S”管理,变钢筋为“按需配送制”。各工班提前报需求给加工车间,加工车间统一配送。他还发挥物资设备管理特长,参与设计改装配送车,这样11个作业区的领料车辆和人员都“失业”了,改由钢筋车间按需加工、统一配送,提高了生产效率,现场工毕料清,十分有序。

其实,“一线”这个富矿于华英不是第一次受益了。自2008年毕业后,他先后参建了广深港客专、佛肇城际铁路、委内瑞拉、巴准铁路准旗项目,在质检、技术、成本核算、设备管理、工程技术等多个岗位上锻炼成长。特别是在2010年参建委内瑞拉项目时,管理人员少,当地工人语言不通、技术不懂,工作阻力极大。时任工程技术部长的于华英,面对施工零经验的异国工友,一边自学当地语言,磕磕绊绊地跟他们沟通安全技术要点,一边手把手地教他们生产工艺,硬着头皮教出了一批工人、带出了一支队伍,也磨砺了不服输的性格,沉淀出极强的抗压性。

创新思路天地阔

“刚来的时候发现,车间见不到管理人员,这很不正常。”在日日夜夜的巡回检查中,经过反复揣摩研究,于华英决定从架子队入手,推行“车间制”激发大家的干劲。他按照生产类别将大车间划分为小的生产单元,每个生产车间都设置一名“车间主任”,现场文明施工、安全管理、技术质量等等,全都由车间主任“包干”到底。

角色变了,管理人员的想法、做法也变了。车间主任不是个虚衔,不仅和奖金挂钩,接受的考核监管更是不少。每周四上午,是分公司雷打不动的安全质量文明施工大检查,于华英带着分管生产的副经理、总工、生产部部长,加上各车间责任人、工班长、安全员,组成检查组挨个车间去“找茬”,全面排查问题,现场打分,配合相应的奖惩措施,激发出良性竞争。二车间墙板需求量大,忙于生产一度疏于现场管理。被指出后,车间负责人范永刚下定决心全面整顿,在此后的检查中始终保持优秀,用他自己的话说:“这么多人盯着,必须做到最好!”三车间的负责人李京则表示“丢不起那个人啊,别人能干好,我肯定不能比他们差!”。

“我们是现场作业队伍的管理者,也是他们的服务者,只有管理好、服务好,他们才能全身心的投入到生产施工过程中,现场才会出产值,项目也才能更好的运转。”在工程例会上,于华英再次强调了他的“方法论”。

为把每天的安全早班会开出实效,于华英要求车间主任、班组长、一线工人轮流参与主持班前会,并由员工集体进行宣誓,通过主动的誓言提升员工的安全防范意识。会上,员工还结合自身岗位梳理前一天工作中的不足之处和改进措施,然后对各岗位、职能部门提建议意见,由班组长归纳整理并及时反馈给车间,车间负责人按照急缓程度逐一落实整改,形成了一个闭环管理。这样,不仅提高了安全意识,生产、管理中产生的问题也都第一时间得到关注、反馈、解决。

很快,办公室没人坐了,管理人员忙着跑现场,一线工人也关注找问题,都牟足劲干好活,职工的收入也提高了。

开源节流“强自身”

“要想办法有源源不断的订单。”于华英深知,把自身做强,质量过硬、口碑优良,才是打开市场的正确途径。

任职初期,恰逢北京城市副中心项目后期阶段,他与管理人员一起分析困难,结合现有优势进行对点解决,保质保量地完成了生产任务。在承接中建三局西北旺项目中,于华英与时间赛跑,超前谋划,按施工阶段提出施工生产的重点、难点。图纸拆分、深化设计、沟通对接,点点相连、环环相扣。西北旺项目获得了业主方的认可,带来了良好的社会信誉度,又缝衔接地引来了东坝项目。在于华英的带领下,基地先后承揽北京保利平谷马坊项目、怀柔棚改项目、大兴国际机场噪声区安置房及配套设施项目、北京冬季奥运村人才公租房项目、丰台区东铁营棚户区改造项目等。一年来,订单纷至沓来,生产任务饱满,分公司稳步发展。

为进一步开源节流,今年复工复产以来,于华英组织管理人员核算工程量、熟悉合同条款,在施工前对定额以及合同条款中的不利因素进行分析评判,对整个环节的盈利点、亏损点逐项分析。大到混凝土方量控制,小到围挡上的螺丝钉、平日里的办公用品、车辆使用等,他从方方面面给员工灌输成本节约的理念:“这里节省一点,那里节省一点,加起来就会形成非常大的数目,形成可观的利润。”他还推广“配送服务”,广泛应用到钢筋加工和混凝土灌注环节,其中,混凝土采用罐车配送后,每月结余修理费、人工费2万元;架子队实行“车间制”管理后,年结余工费一百多万元。

“要让每一名职工都最大限度地发挥出自己的潜能”。项目要做好,必须发挥出合力,于华英和分公司领导班子一起,绞尽脑汁琢磨着把现有的资源“人尽其责,物尽其用”。为加强对员工的管理,他们完善规范制度,将管理理念渗透在方方面面;制定了严格的作息时间,并带头遵循引导;加强对现场技术人员的培养,每月至少两次组织集中培训;主动与员工谈心,解决大家工作生活中遇到的问题……高标准、严要求的精细化管理,以及对职工的日常关怀,激发了员工的干劲,筑实了住宅产业化基地这支实干的“铁军”。

“行业标杆”的激情梦想

从总部科室到生产车间后,工作千头万绪,尽管分公司离家只隔一条马路,区区一公里的路程,但于华英在家还是睡不踏实,索性搬来一张行军床放在办公室,常常忙到午夜过后才熄灯。“这是新官上任三把火,我看他能坚持几天。”面对个别员工的质疑,倔性子的于华英决定“坚持给他们看看”,这一坚持,就是一年多,到现在,生产任务紧张时,三楼那盏灯依然经常亮到后半夜,行军床也还在办公室陪伴着他。而当初质疑他的声音已经完全消散。

“我们是AG8游戏大厅登录第一家住宅产业化基地,现在虽然在全国各地拓展了多个产业园区,但我们就应该是最好的!”谈到住宅产业化,于华英有很多想法,而最深处的想法是“把基地做到最好,绿色化、智慧型,做成行业标杆,做到行业一流”。

于华英是幸运的,同为工程人的妻子王媛,特别理解支持他的工作。从新婚不满两个月只身赴委内瑞拉参建,一别一年,到担任住宅产业化基地主管后一头扎进工作,于华英待在家里的时间屈指可数,王媛就主动担起了家庭的重任。对工作全力支持之外,王媛更多的是担心于华英的身体吃不消,偶尔趁着休息的时候跑来基地看他一眼,塞给他一包解暑提神的中药便匆匆离开,不想让他分心。

一分耕耘,一分收获。一年的时间,于华英驻扎一线,沉浸一线,带领分公司干部职工在一线取到了“真经”:一年来,住宅产业化基地生产任务饱满,职工效益工资较以前同期翻了一番,产值、利润等多项指标实现翻番。在年初公司的职代会上,一举拿下承揽、产值、利润、回款四个“突出贡献奖”,实现大满贯,让人忍不住竖起大拇指!

于华英(中)在现场指导

扎根一线的于华英(中)

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